汾阳股票配资_股票配资网173_股票配资平台

小马哥刚创业的时候一度天真的相信线下安全股票配资，寿险公司的网电销渠道是最有机会转型创新融合业务模式成功的，结果证明我果然还是天真了。

这些年，眼瞅着电销业务一路收缩，坚持电销渠道的公司也逐年减少，直到2024年似乎是一下子进入了电销业务密集转型期，先在这里祝愿各家公司的电销业务转型顺利吧。

如果不顺利，那就祝愿从业的兄弟姐妹们2025就业顺利。

1

说说我为什么原本看好网电销事业部转型融合业务能成功。

其实我以前讨论保险公司获客的公众号文章里多次提到过，电销渠道是保险公司内部唯一实现了三个困难目标的个人业务部门：

一、对客户线索的单独定价和预算-成本管理；

二、对销售流程的白盒管理；

三、客户（名单）的中心化管理。

这两件事是创新融合业务的基础，保险公司不管是银保、中介还是个险，客户线索都没有单独的定价和预算，要么包含在佣金手续费之内，要么以“赋能”项目形式额外列支，后者是对获客做加法，实际上并不算是单独定价。

比如今天寿险公司喜欢培训代理人拍短视频做个人IP，或者通过采购内容和活动，让代理人转发经营私域激活用户，这笔钱算获客成本吗？算，但不能单独算，也就是无法用与保费直接挂钩的ROI进行效果核算。

我以前讲过一个段子（情节虚构，如有雷同纯属巧合），某公司花一万块钱做了一个活动页面，代理人转发后统计参与活动客户数量5000个，以此计算成本每条线索2元人民币，营销能力惊天地泣鬼神。

当然“两元哥”很快发现自己被迫成为“加钱哥”，因为不管是内容还是活动割韭菜的效率都是会快速衰减的，而随着私域获客效率的衰减，代理人的转发积极性也会下降，证据就是内容页面打开率的快速下降，迎来独属于保险公司平台运营的“戴维斯双杀”时刻。

当然同志们也不用太焦虑，到时候一定会有新的热点冒出来，于是创新赋能可以继续快乐的做下去，毕竟科技公司就是干这个的，做技术创新的加法，让甲乙双方都满意。

除非有一个自带流量的好爹，否则独立的预算成本管理获客就是创新融合业务的起点。

比如银行有个月活大几百万的app，那么业务部门只要勤勤恳恳做好产品转化就能岁月静好，自有人为你遮风挡雨负重前行。

同样的道理，今天还能坚持做电销的寿险公司，大概率是靠着庞大代理人队伍的孤儿单馈赠，同一集团兄弟子公司的车险、非车险名单。

靠白嫖数据的活下来，靠财务核算获客成本的自主获客转化的统统失败，倒在了我认为最有优势的地方。

除了笑自己天真，我不禁要为一句：“为什么？”

2

我们常常有个错觉：因为名单很重要，所以名单很贵，这个想法会导致保险公司把经营着眼点放在寻求更加便宜的名单，然后想尽办法提高转化率。

实际上应该把因果关系倒过来：因为名单很贵，所以名单很重要。

客户名单到底意味着什么？一条电话、一个企微、完整的客户需求画像？

都不是，客户名单意味着一次有效的触客机会。

嘴甜声柔话术精妙，也能让一个原本意兴阑珊的客户变得兴趣盎然，这种无视客户需求的思路其实是一种电诈逻辑，每一通电话的努力都能有效提高客户的防御意识，以及忘记卖保险的初心，自己把路走窄了。

当然有个更加高级的说法叫作“内卷”。

好业务的着眼点原本应该是如何提高转化率，只要转化率足够高，哪怕再贵的获客成本，只要低于产品销售费用都是划算的，因为转化率高意味着销售难度低，所以销售成本也低。

只要承认名单贵就没问题，名单定价的实质是“客户意向×保费预算”，保单的真实销售成本是以客户意向为自变量的函数输出值。

正因为倒果为因的错觉，导致电销经营思路始终在如何消化庞大沉没成本的问题上鬼打墙。

职场在那里，坐席在那里，8小时的劳动潜力摆在那里，马克思说利润来自于剩余价值，所以需要足够多的名单来填满8小时乃至10小时12小时的工作时间，产能再不够就只能在合规上打主意了，客户名单和销售流程的中心化管理恰恰支持这样的需求，保证了话术的集中产出、集中培训和集中监听执行。

至于客户意愿，线索精准度，这些和现有模式下的保费和利润考核有关吗？

所以过去的电销模式之所以能走通并且看起来很牛逼，是因为电销的业务边界在于客户最终如何看待电话传递信息的可靠度。

说穿了，以前的客户防御力比较低。

3

当我们判断一件事情是否为真时，有两种不同的思考方式：一是启发式，另一种则是费力的思考。

启发式思维所需的认知资源更少，依赖直觉，属于丹尼尔·卡尼曼所说的系统一。

对个体来说，在日常生活中判断是否是虚假信息，启发式的判断标准包括：说话人的声线是否清晰，发言是否吞吞吐吐犹豫不决，传递内容是否有熟悉感等等。

而费力的思考则多基于逻辑：“不应该只相信别人说的话，我是否在其他权威或者可靠的信源里见过类似的内容？”但是大部分情况下，仅凭声音（电话）很难支撑费力的思考，客户需要一边处理语音和文字内容的转化，一边要思考检索这些信息。

何况保险电销往往刻意的压缩客户的思考时间，引导快速的成交决策，“您再不买活动马上就结束了。”

所以我们基本上可以肯定电销流程中客户最常用到的都是启发式方法来判断信息真实与否：

一、观察发言是否流畅自信；

二、言论是否熟悉。

这也是为什么电销坐席的语音语调和话术训练远比代理人重要，问题是训练其实是相互的，保险公司在训练电销坐席的同时，电销坐席也在训练客户。

电话交互的小环境通过不断“精进”的销售技能维持成交率不堕，架不住在客户那里电话作为保险信息传递媒介的可靠度不断下降，“你说得很好，但我选择挂电话”。

这和客户是否有保险意愿本身无关，而是电话被客户降权了。

客户的保险意愿重要吗？很重要，但是这里存在一个很容易被忽视的点：电销坐席仅被训练服务于一种特定的保险意愿——客户有心理准备，愿意在短时间的快速语音交互中完成保单成交决策。

而这也是为什么保险公司哪怕坚决地启动融合创新业务模式，但电销事业部却很难实现这一转型的关键原因。

4

以自主获客为核心的融合业务模式要求两大关键要素：一、对客户线索的单独定价和预算-成本管理；二、对销售流程和客户（名单）的中心化管理。

电销虽然做到了，但却是以一种相对粗放的逻辑，为销售坐席创造一个能够交互，怼话术的机会。

实际上，电销并没有对客户线索做精细化的，基于客户意愿提供匹配的产品和服务的管理能力。

绝大部分电销只是实现了线索分级的程度，区分不同的数据来源，比如“百万医疗续期”、“赠险”、“预约咨询”，然后凭过往的转化率经验区分等级，分配给不同产能的坐席拨打。

至于客户最后为什么成交了又为什么没成交，完全依赖现场主管的日常监听、分析和训练，一句话就是凭经验。

所以电销看上去是数据中心化管理了，实际上到了销售还是去中心化的，和代理人相比差异不大，仿佛是工业流水线生产，打开车间一看还是手工作坊，老师傅带着学徒工敲敲打打。

原则上是“把好数据给到好坐席”，那到底怎么算好数据，谁又算好坐席？

正如我前面论证的，因为名单很贵所以名单才重要，贵的是如何获得与客户的接触机会，那么做好线索定价的关键是如何准确预判成交概率，概率越高价格越高，利润来自于对线索的无限细分从而降低人力的浪费。

拿张一鸣做信息流推荐的方法论举例子，保险公司的电销就好像门户网站时代的新浪网易，编辑和运营共同决定内容素材的分门别类，用户自己上去找自己爱看的页面。

信息流的逻辑则是我把内容和用户都统统打上标签，然而不断的判断什么样的用户可能爱看什么内容，由app主动推送。

既然流量很贵，就值得更好的服务。

所谓好服务，不是厂商自己觉得好，而是客户觉得好。

保险也一样，去中心化的销售，是由坐席或者代理人来判断客户喜欢什么。

假如保险公司拥有一支强大的销售队伍，去中心化的销售确实是强大的，但现实是很骨感的，咱们先不说头部保司的所谓强大的销售队伍到底有多强大，因为代理人或者坐席能够触达的客户是有限的，去中心化的销售管理仅仅是比无能僵化的中心化管理好上一点，遇到真正基于数据精准匹配和优化算法的中心化销售管理，后者的优势是碾压级的。

再举一个例子，普通销售就像以前满城跑招手即停的出租车，一部分出租车司机凭着努力、经验和对讲机群聊可以挣到比别人更多的钱，对应代理人的加大拜访量、磨炼销售技能和私域经营，但是中心化分配的滴滴出现就是对传统的士司机的降维打击。

所以，我始终认为电销转型是近年来保险行业很令人嗟叹的一件事，有了倒逼改革的动力，也有了线索定价和数据统一管理的基础，却因为陷入了倒果为因的思维误区，导致无法抓住“客户意愿”这个业务的牛鼻子。

坐席觉得客户意愿是数据质量的问题，但可以用数据规模来弥补；内勤觉得客户意愿是销售技巧的问题，但同样可以用数据规模来弥补。

唯独没人觉得客户意愿是销售模式的问题，是定价和细分的问题，也是提升利润的关键。

毕竟，客户意愿对于保险公司来说，是个很陌生的话题。

然而，这个陌生话题的解读和解决线下安全股票配资，现阶段很难。

• 公司
• 为何
• 线下安全股票配资
• 寿险
• 电销